Kalendarz wydarzeń
Grudzień 2019
PnWtŚrCzPtSoNd
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Partnerzy

GARR SA
GAPP SA
FGRN SA

Kontrola realizacji projektu w oparciu o pomiar wartości wypracowanej


Porady ekspertów | Zarządzanie 2010-07-06 13:15:25

Realizacja nawet najdokładniej zaplanowanego przedsięwzięcia zazwyczaj nie przebiega w stu procentach zgodnie z przyjętym harmonogramem. Oszacowania, które zostały przyjęte w procesie harmonogramowania stanowiły jedynie wyraz oczekiwań decydenta wobec warunków w jakich projekt będzie realizowany, dostępności i wydajności zasobów pracy oraz cen pracy i materiałów w okresie realizacji poszczególnych zadań.

Oczywiście, rzeczywista realizacja projektu niekoniecznie musi różnić się od przyjętego harmonogramu w sposób negatywny. W wielu przypadkach okazuje się, że wstępne założenia były zbyt ostrożne i postępy prac wykraczają w danym momencie realizacji poza wynikające z przyjętego planu realizacji.

Dysponując dwoma podstawowymi dokumentami, jakimi są harmonogram i budżet projektu oraz raportami postępów prac, posiadamy możliwość przeprowadzenia badania wartości wypracowanej (ang. Earned Value Analysis) projektu w dowolnym momencie jego realizacji. Badanie takie ma na celu określenie różnic pomiędzy oczekiwanym stanem realizacji projektu a rzeczywiście zrealizowanymi pracami i ich kosztami.

Ze względu na ujednolicenie jednostek pomiaru w metodzie wartości wypracowanej przyjmuje się, że wszystkie wskaźniki wejściowe mierzone są wartością pracy w jednostkach pieniężnych (np. w złotówkach). Sporo wątpliwości może jednak budzić przyjęcie sposobu pomiaru stopnia wykonania danego zadania. Z tego wzglądu zaleca się, aby już na etapie harmonogramowania projektu operować czynnościami, które definiowane są w sposób możliwie najbardziej precyzyjnie określający ich charakter, jednoznaczny sposób realizacji, nakład pracy oraz liczbę zasobów które nad jej wykonaniem będą pracowały w sposób nieprzerwany i z jednakową intensywnością.

Podejście takie ma na celu eliminację wątpliwości np. jaką część zadania stanowi przygotowanie koncepcyjne a jaką rzeczywiste wykonanie, nawet jeżeli obie te części wykonuje ta sama osoba. Nakład pracy na przygotowanie np. niniejszego artykułu, poza samym nadaniem treści w programie komputerowym obejmował również opracowanie jego koncepcji przekazu, doboru zakresu i planu pracy, w ostatniej zaś fazie korekty i edycji. Każda z tych czynności ma inny charakter i charakteryzuje się inną intensywnością pracy. Trudno więc jednoznacznie stwierdzić że w chwili, gdy treść w edytorze tekstu obejmuje połowę zaplanowanej liczby stron, to wykonana została połowa całkowitej pracy nad danym opracowaniem.

Z punktu widzenia kontroli realizacji projektu zdecydowanie łatwiej będzie nam ją prowadzić, gdy jedno duże zadanie „napisanie artykułu” w harmonogramie zastąpimy pięcioma czynnościami „opracowanie koncepcji”, „przygotowanie planu pracy”, „napisanie treści”, „korekta językowa” i „edycja pracy”. Wykonanie każdej z powyższych czynności będzie w tym przypadku zadecydowanie łatwiej zaplanować w czasie, dobrać niezbędne zasoby oraz precyzyjniej określać stopień ich wykonania. Ów stopień wykonania czynności będzie nam niezbędny, aby określić podstawowe wielkości wykorzystywane w analizie wartości wypracowanej:

Powyższe dane odczytujemy na moment przeprowadzania analizy dla wszystkich zaplanowanych czynności. Wartości BCWPp, dla całego projektu obliczamy dodając cząstkowe wielkości BCWP wszystkich czynności w projekcie. Analogicznie postępujemy w celu obliczenia ACWPp oraz BCWSp (dla całego projektu).

Po zgromadzeniu powyższych danych dla czynności możemy przystąpić do wyliczenia następujących wskaźników:

 Poza diagnozą stanu projektu analiza wartości wypracowanej pozwala również na prognozę dalszego rozwoju prac w projekcie w kontekście jego harmonogramu i budżetu. Na podstawie znanych już nam wartości możemy oszacować następujące:

 Zestaw wskaźników obliczony zgodnie z powyższymi wzorami powinien zapewnić nam zarówno wiarygodną diagnozę stanu projektu oraz pomóc w podjęciu odpowiednich działań zmierzających do pomyślnego zakończenia projektu w założonym terminie i budżecie. Stosując jednakże omawianą metodę należy mieć na uwadze, że rzeczywiste koszty realizacji mogą nie być naliczane proporcjonalnie do wykonanej pracy każdego dnia realizacji projektu, oraz mogą wystąpić przesunięcia związane np. z odroczonymi terminami płatności. Zasadnicze znaczenie ma również prowadzenie analizy wartości wypracowanej w odniesieniu do zależności pomiędzy czynnościami, które najlepiej ilustruje diagram sieciowy metody ścieżki krytycznej (CPM).

Przykład obliczeniowy:
Wyobraźmy sobie projekt obejmujący 4 czynności, realizowany w miesiącu czerwcu pewnego roku. Dla uproszczenia przyjmijmy, że prace realizowane są codziennie również w weekendy i święta. Po zakończeniu dnia roboczego 15 czerwca dokonujemy pomiaru wykonania wszystkich czynności i badania stanu projektu metodą wartości wypracowanej. Podstawowe informacje o harmonogramie i budżecie projektu oraz stopniu wykonania czynności w dniu badania podane są w tablicy 1:

Na podstawie powyższych informacji w tablicy 2 obliczamy podstawowe wskaźniki wartości wypracowanej dla poszczególnych czynności i projektu.

Na podstawie wskaźników zawartych w tablicy 2 możemy stwierdzić, że czynność 1 została zrealizowana o 10% taniej niż przewidywano. Termin jej zakończenia jest dla nas w tej chwili nieistotny, gdyż nawet jeżeli była realizowana z opóźnieniem to zakończyła się przed 15.06 i nie będzie miała już wpływu na dalszy rozwój zdarzeń.

Czynność 2 jest realizowana o 10% wolniej, niż zakładano, lecz również pochłania o 10 mniej pieniędzy niż zapisano w budżecie. Oznaczać to może, że nie dotrzymano terminu rozpoczęcia, a pozostałe szacunki były prawidłowe.

Czynność 3 jest realizowana o 10% drożej niż planowano, lecz z 20%-wym wyprzedzeniem harmonogramu. Możemy więc podejrzewać, że w termin jej zakończenia nastąpi szybciej niż planowano oraz prawdopodobne jest wystąpienie w tym miejscu oszczędności, czemu zaprzeczy jednakże prognoza ETC.

Czynność 4 jeszcze się nie rozpoczęła i nie wiadomo kiedy się rozpocznie. W tej chwili jest już opóźniona o 10%, lecz nic nie możemy powiedzieć o jej przyszłych kosztach. Jeżeli jest to możliwe, warto byłoby rozważyć możliwość chwilowego przerwania lub spowolnienie prac w przyspieszonej czynności 3 i dokonać rozdziału zasobów pozwalającego na rozpoczęcie czynności 4.

Skumulowane wartości wskaźników dla całego projektu nie wykazują jeszcze w tej chwili zagrożenia ze względu na pomyślną realizację prac nad czynnościami 1 i 3. Wartości w Tablicy 2 oznaczone kolorem czerwonym winne jednak skłonić do bacznej obserwacji rozwoju wydarzeń w projekcie oraz przygotować na podjęcie działań zabezpieczających projekt przed terminowym i zgodnym z budżetem zakończeniem.

Abstrahując od czynności 4, o której nie posiadamy żadnych informacji możemy w dniu badania spodziewać się, że czynność 2 będzie nas jeszcze kosztowała 44 złote, lecz ostatecznie wykonać ją oszczędzając 56 złotych.

W przypadku czynności 3 prawdopodobniej musimy się jeszcze liczyć z wydatkiem 667 złotych i przekroczeniem budżetu czynności o 167 złotych. W odniesieniu do czynności 4 powinniśmy dążyć do jak najszybszego jej rozpoczęcia lub oraz ustalenia przyczyn jej opóźnienia.

Zakładając, że czynność 4 rozpocznie się tuż po zakończeniu badania i zostanie zrealizowana zgodnie z przyjętym budżetem możemy przyjąć, że projekt zostanie zakończony z oszczędnością 67 złotych. Rozpatrzyć należy więc, czy i w jaki sposób prawdopodobna oszczędność może zostać wykorzystana w celu dotrzymania terminu realizacji czynności 4.

Tomasz BŁASZCZYK

Tagi: zarządzanie projekt wartość wypracowana EVA
Źródło: opracowanie eksperta, © DlaFirmy.info.pl
Opracowano we współpracy z:
Fundusz Górnośląski SA
http://www.fgrn.com.pl
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Logo PO KL Logo UE