Kalendarz wydarzeń
Sierpień 2019
PnWtŚrCzPtSoNd
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Partnerzy

GARR SA
GAPP SA
FGRN SA

Jak zbudować przewagę konkurencyjną w obszarze usług i serwisu?


Porady ekspertów | Marketing 2010-05-07 08:08:12

Wzrost wymagań klientów w zakresie poziomu oferowanych usług, coraz szerszy i szybszy dostęp do informacji i związana z tym możliwość porównywania ofert, a także wysoki stopień konkurencyjności powoduje, że przedsiębiorstwa powinny szukać efektywnych, stałych przewag konkurencyjnych. Mogą je osiągnąć m.in. poprzez prawidłowo wybrane i przeprowadzone działania w obszarze usług i serwisu.

Czym jest przewaga konkurencyjna?
Terminem „przewaga konkurencyjna” określa się wytworzoną, realną, lepszą pozycję rynkową podmiotu gospodarczego nad innymi firmami z tej samej branży. Jest to wartość dodana, którą przedsiębiorstwo uzyskuje w zakresie jednego, bądź wielu zasobów, które podzielić można na: osobowe, finansowe oraz rzeczowe. To, co różnicuje, czy dane przedsiębiorstwo jest konkurencyjne w swoim podstawowym działaniu, czyli sprzedaży to m.in. jakość, poziom i zakres świadczonych usług oraz efektywność obsługi klienta. To właśnie suma tych trzech determinant tworzy realną przewagę nad innymi podmiotami.

Rozwiązanie „door to door” jako budowanie przewagi konkurencyjnej.
Terminem „door to door” określa się usługę, w której sprzedawca lub gwarant zobowiązuje się do pokrycia kosztów transportu sprzedanych, bądź serwisowanych produktów na linii firma-klient lub klient-serwis-klient. Przykładem na efektywne wdrożenie „door to door” jest jedna z firm specjalizujących się w zakresie dystrybucji detalicznej szerokiego asortymentu karmy i artykułów dla zwierząt. Podmiot ten funkcjonuje na terenie Warszawy prowadząc swoje usługi za pośrednictwem trzech sklepów zlokalizowanych na terenie stolicy, a także przez swoją stronę internetową.

To, co wyróżnia tę firmę od setek podobnych działających na tym rynku, to sposób obsługi sprzedaży. W momencie, gdy klient poprzez stronę internetową tej firmy dokona wyboru (zakupu) danego produktu (przykładowo wybierze karmę dla kotów lub psów), sklep kontaktując się telefonicznie lub mailowo, uzgodni właściwy moment realizacji zamówienia (dzień, godzinę) i bezpłatnie (na terenie Warszawy) dowiezie zakupiony towar do domu nabywcy. Moment rozliczenia transakcji następuje zwykle w domu klienta. Ponadto, wartością dodaną świadczonych usług przez tegoż dystrybutora jest fakt, że klient ma możliwość skorzystania z bezpłatnej porady telefonicznej, bądź mailowej oferowanej przez lekarza weterynarii.

Drugi przypadek stosowania „door to door” można zaobserwować w niektórych sieciowych sklepach komputerowych, które świadczą, bądź pośredniczą w usługach serwisu sprzętu komputerowego. W momencie wystąpienia usterki podzespołu komputerowego klient telefonicznie może zlecić firmie, w której go nabył odebranie przez firmę kurierską sprzętu do naprawy na koszt gwaranta. Po dokonaniu napraw serwisowych (lub wymiany go na nowy) klient bezpłatnie otrzymuje swój sprzęt.

Perspektywa obserwacji klienta.
Na budowanie przewagi konkurencyjnej, szczególnie w usługach, niewątpliwie ma wpływ wizerunek firmy w oczach klientów. Istotnym jest tutaj przybliżenie, które zakresy działań podmiotów gospodarczych są w polu widzenia nabywcy, a więc są źródłem oceny ich funkcjonowania. Poniżej wymienione elementy, poza oczywiście ceną, w szczególny sposób warunkują, czy i z jaką intensywnością klienci decydują się na wybór konkretnej usługi. Do najważniejszych z nich zaliczyć można:

a) marketing (działania związane np. z promocją produktu)
b) sprzedaż (ceny, po jakich sprzedawane są produkty)
c) fakturowanie (np. czas wystawienia faktury, jej poprawność)
d) czynności posprzedażowe, serwis (np. dowóz towaru do klienta, montaż, okresowe przeglądy, etc.)
e) gwarancje (np. zakres usług wchodzących w skład czynności gwarancyjnych)

Szanuj klienta swego jak siebie samego. Polityka lojalności.
Firmy realizujące politykę lojalności, której celem jest utrzymanie zdobytej uprzednio grupy konsumentów postępują zgodnie z powyższym prawem, czyniąc go wręcz paradygmatem. Jednakże zanim ta polityka przedsiębiorstwa przyniesie wymierne efekty, niezbędne jest zbudowanie profesjonalnej obsługi klienta, która jest jedną z determinant konkurencyjności w usługach. W zależności od charakteru świadczonych usług i sprzedawanych produktów dobrymi praktykami w obsłudze klienta są m.in.:

1. Prowadzenie sprzedaży w oparciu o przyjęte wysokie standardy jakości obsługi klientów przez przedstawicieli handlowych, gdzie jasno zdefiniowane są zasady dotyczące m.in. zgodnego z prawdą przedstawiania produktów firmy
2. Dotrzymywanie krótkich terminów dostaw lub wysyłki towarów do klientów
3. Krótki czas udzielania precyzyjnych (rzeczowych) odpowiedzi na zadane pytania potencjalnych klientów (np. via Internet)
4. Dbanie o prawidłową realizację zamówień, biorąc pod uwagę profil firmy, rodzaj sprzedaży-usług, wprowadzenie standardu dodatkowego, jakim jest bezpłatny montaż u klienta (np. mebli)
5. Utrzymanie określonego poziomu części gwarancyjnych

Funkcja kontrolna w obsłudze klienta.
Oprócz rozpatrywanych aspektów odnośnie przygotowania i prowadzenia relacji z klientem w usługach, a także w serwisie równie istotną jest kontrola tego procesu, tak, aby świadczone przez firmę usługi były stale konkurencyjne. W tym celu firma powinna przynajmniej raz na kwartał dokonać analizy pod kątem efektywności procesu rozpatrywania reklamacji, a w szczególności:

Zrozumiałym jest fakt, że tzw. „dobrą praktyką” jest odpowiedź pisemna klientom w terminie krótszym, niż miesiąc, przy czym im termin rozpatrywania i odpowiedzi jest krótszy, tym wiarygodność firmy w odbiorze klienta wyższa. Analogicznie należy postępować w przypadku dotyczącym oceny procesu sprzedaży od momentu przyjęcia zamówienia do jego finalnej realizacji.

W tym celu, pomocnym w obsłudze klientów jest wdrożenie i użytkowanie w firmie oprogramowania CRM (Customer Relationship Management), które służy do zarządzania relacjami z klientami. System ten umożliwia także pomiar efektywności każdej z osób zajmujących się procesem obsługi klienta, biorąc pod uwagę moment wykonywania czynności związanych z obsługą nabywcy, sposób i technikę komunikacji i wiele innych. Kontrolowanie na bieżąco ww. elementów w krótkim czasie pozwoli określić, czy i jak firma powinna usprawnić lub zmodyfikować swoje procedury. Ustawiczny nadzór nad procesami obsługi klienta (szczególnie w zakresie sprzedaży oraz serwisu) umożliwia szybsze, a więc bardziej elastyczne dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się wymagań i oczekiwań klientów. Wymiernym efektem jest także stopniowe podwyższanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w tym obszarze.

Ważną funkcją, na którą należy zwrócić uwagę jest z jednej strony czynność kontroli procesów firmy z drugiej zaś dbanie o jakość w obsłudze klienta. Przykładowo, w usługach serwisowych stosowany jest wywiad bezpośredni z wyselekcjonowaną, reprezentatywną grupą klientów, bądź anonimowe ankiety w zależnej placówce. Pozyskane tą drogą informacje wyznaczają firmie kierunek, w którym powinny być dokonane zmiany proceduralne z punktu widzenia klienta, tak, aby usprawnić obsługę. Jest to cenne, tanie, aczkolwiek w dalszym ciągu niedoceniane źródło informacji zwrotnej, które stanowi także jedno z podejść do budowania wizerunku firmy w oczach klientów. Działania te i dynamiczna, przemyślana reakcja firmy na poprawę jakości obsługi, w dłuższym okresie umożliwiają osiągnięcie wysokiego poziomu lojalności pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem. Ponadto stwarza to realną, mierzalną przewagę konkurencyjną.

Polityka lojalności kluczem do sukcesu.
Jednym z długookresowych celów firm jest zdobycie stałej, stopniowo powiększanej liczby lojalnych klientów. Możliwe jest to dzięki przeprowadzeniu badań w zakresie poznania poziomu ich satysfakcji z otrzymywanych usług oraz późniejszemu dostosowaniu do tego strategii dalszych, niezbędnych działań. Mierników i metod jest wiele, główne to: RFM (Recency – określenie czasu ostatniego zakupu przez klienta, Frequency – częstotliwość dokonywanych przez określonego klienta zakupów, Money – jakie wysokości kwot klient przeznacza), POC (Profit Opportunity Cycle – macierz zysku możliwego do osiągnięcia) oraz CPPA (Customer Product Profitability Analysis).

Przedsiębiorstwo, stosując ww. metody jest w stanie przeanalizować, którzy klienci reagują najbardziej aktywnie na obecną ofertę. Dodatkowo, firma jest w stanie sprawdzić, jakimi powodami kierują się klienci w momencie dokonywania wyboru konkretnej grupy produktów, bądź usług. Dzięki temu przedsiębiorstwa mają możliwość mierzenia efektywności swoich działań oraz elastycznego dopasowywania swojej oferty do oczekiwań i potrzeb klientów.

*****
Mariusz Młodawski jest specjalistą w zakresie planowania strategicznego, analizy rynku, rozwoju biznesu, restrukturyzacji, optymalizacji procesów i kontrolingu.
Absolwent studiów dziennych Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Wielokrotny laureat stypendium naukowego Uniwersytetu Warszawskiego. Stypendysta programu Socrates/Erasmus w Rotterdam Business School.
Obecnie zajmuje się planowaniem strategicznym oraz optymalizacją procesów i wyników w międzynarodowym koncernie budowlanym. Doświadczenie zdobywał, pracując dla międzynarodowych firm zarówno w Polsce, jak i za granicą.
www.wrzesiewski-miler.pl

Tagi: konkurencja przewaga obsługa klienta klient serwis
Źródło: opracowanie eksperta, © DlaFirmy.info.pl
Opracowano we współpracy z:
Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA
http://garr.pl
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Logo PO KL Logo UE