Kalendarz wydarzeń
Wrzesień 2020
PnWtŚrCzPtSoNd
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930    

Partnerzy

GARR SA
GAPP SA
FGRN SA

Organizacja procesu dostaw. Czy małe firmy muszą być skazane na dyktat dużych odbiorców?


Porady ekspertów | Sprzedaż 2010-04-15 11:27:55

Coraz szybsze przemiany gospodarcze, rozwój technologii, rosnące wymagania klientów i kooperantów odnośnie poziomu oferowanych produktów i usług wymusiły na przedsiębiorstwach wdrażanie coraz to nowocześniejszych technik zarządzania. Szczególny nacisk kładziony jest na szeroko pojętą optymalizację procesów i kosztów.

Ma ona na celu zwiększenie marż, wydajności produkcji, szybkości dostarczenia towarów, polepszenie obsługi klienta i wiele innych. Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) stało się istotnym elementem w budowaniu przewagi konkurencyjnej firm.

Czym jest zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)?
Spośród licznych definicji zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) wyróżnić można tę sformułowaną przez A.J Stranger i J.J Cole, opisującą SCM jako zintegrowane zarządzanie etapami przepływu logistycznego od dostawców do ostatecznych klientów konieczne do wytworzenia produktu lub usługi w możliwie najbardziej efektywny sposób. Oznacza to, że łańcuch dostaw rozpoczyna się w miejscu wydobycia surowców, a kończy się w momencie użycia, bądź też konsumpcji wyrobu finalnego przez ostatecznego użytkownika. Etapami łączącymi dwa końce łańcucha jest produkcja oraz dystrybucja.

Zarządzanie łańcuchem, w odróżnieniu od standardowego postrzegania logistyki, różni się tym, że oprócz niezbędnej integracji i koordynacji procesów wewnątrz firmy należy z równą atencją dbać o dwa dodatkowe elementy tej układanki. Są to dostawcy oraz odbiorcy, którzy znajdują się na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Sposobem na zacieśnianie współpracy z tymi podmiotami jest budowa i pogłębianie relacji. Celem takiego działania jest zbudowanie dla całego łańcucha dostaw jak najbardziej efektywnego przepływu informacji, produktów oraz środków finansowych. Oczywistym jest to, że firma nie jest w stanie nawiązać ścisłych relacji ze wszystkimi dostawcami i odbiorcami w przypadku, gdy ich liczba sięga setek lub tysięcy podmiotów. Dlatego też dane przedsiębiorstwo powinno skoncentrować się na kluczowych partnerach. Wybierając ich można zastosować określone kryteria, tj.:

Stanem docelowym w zarządzaniu łańcuchem dostaw jest pełna integracja wszystkich podmiotów w nim funkcjonujących w celu zapewnienia możliwie najwyższego poziomu efektywności działań.

Łańcuch wartości a potrzeby klienta.
Zmiany technologiczne, wzrost konkurencji, zarówno krajowej, jak i zagranicznej (vide Chiny z tanimi produktami ze względu m.in. na niskie koszty pracy) oraz rosnące wymagania odbiorców nabywanych produktów i usług powodują, że przedsiębiorstwa muszą szukać nowych przewag. Jednym ze sposobów walki o udziały w rynku jest prawidłowe zbudowanie łańcucha wartości, tak, by wartość dodana tworzona przez poszczególnych jego uczestników powodowała zwiększenie popytu na ich końcowy produkt, bądź usługę.

Elementem niezbędnym do osiągnięcia tego efektu jest rozpoznanie potrzeb klienta (czego tak naprawdę zamawiający oczekuje?) oraz zrozumienie ich przez wszystkie podmioty wchodzące w skład łańcucha. To właśnie organizacja dominująca w łańcuchu jest odpowiedzialna za wszystkie funkcje dotyczące zaspokojenia potrzeb nabywcy, tj. rozwój produktu, produkcję, marketing, finanse, dystrybucję, obsług klienta przed- i posprzedażową.

Jednakże pamiętać należy, że na ostateczną cenę oferowaną odbiorcy wpływają wszystkie elementy łańcucha. Dlatego tak ważne jest zachowanie wysokiej jakości produktu/usługi przy jednoczesnej koncentracji na optymalizacji procesów i kosztów w celu osiągnięcia godziwych zysków. Jedną z przewag, którą powinien charakteryzować się łańcuch wartości jest sprawność działania, a szczególnie zdolność do szybkiej reakcji na zmianę zapotrzebowania (zwiększony wolumen lub też inna wymagana funkcjonalność produktu) zgłaszanego przez klienta.

Aby poradzić sobie z tego typu sytuacją przedsiębiorstwa skupione w łańcuchu powinny szczególnie zadbać o sprawną, regularną i możliwie jak najbardziej pełną wymianę informacji. Pozwoli to na rozpoznanie swoich obecnych zdolności (potrzebnych do zrealizowania zamówienia) oraz dostarczenie wysokiej jakości produktu zgodnie z harmonogramem.

Jak zarządzać łańcuchem dostaw?
W skład łańcucha dostaw zalicza się nie tylko producentów, dostawców oraz klientów, ale także hurtowników, detalistów i transportowców. Koncepcja zarządzania tymi wszystkimi podmiotami polega na wdrożeniu ścisłej kooperacji pomiędzy nimi, analizie całkowitego kosztu produktu i zbadaniu efektywności funkcjonowania całego łańcucha wartości per se.

Efektem tego ma być nie tylko zadowolenie wszystkich uczestników tego łańcucha, ale przede wszystkim to, by końcowy użytkownik dostał produkt / usługę we właściwym miejscu, czasie, koszcie oraz o odpowiedniej jakości. Aby wiedzieć jak zarządzać łańcuchem dostaw firma powinna zrozumieć główne procesy w nim zachodzące. Przykładowy, uproszczony cykl dostaw może wyglądać następująco:
1) cykl nabycia (dostawca zaopatruje producenta w niezbędne materiały, surowce, etc.)
2) cykl produkcji (producent przeprowadza proces tworzenia produktu i przekazuje go do dystrybutora)
3) cykl uzupełnienia zapasu (dystrybutor zaopatruje detalistę w produkt)
4) cykl zamówienia klienta (detalista sprzedaje produkt klientowi)

Cykl taki może zostać rozpoczęty z inicjatywy klienta (proces reaktywny). Oznacza to, że na wstępie znany jest przedsiębiorstwu poziom zapotrzebowania na produkt (firma wie ile, co oraz na kiedy ma wyprodukować). Z kolei wykonanie produktu i dostarczenie go do detalisty bez posiadania wiedzy o ewentualnym zamówieniu jest procesem spekulatywnym.

Przedsiębiorstwa mogą także stosować kombinację tych dwóch procesów bazując z jednej strony na bieżących zamówieniach, a z drugiej na prognozach odnośnie spodziewanego popytu. W drugim przypadku organizacja może opierać się przykładowo na analizach trendów, historycznej sprzedaży z porównywalnego okresu, nieoficjalnych informacjach z rynku (np. od służb handlowych), itp.

Należy nadmienić, że stopień trudności zarządzania łańcuchem dostaw zależy od branży w jakiej przedsiębiorstwo funkcjonuje. Zdecydowanie trudniej jest prowadzić łańcuch w sytuacji częstej zmiany popytu i podaży np. w biznesie dóbr szybkozbywalnych (Fast Moving Consumer Goods), aniżeli w bardziej stabilnych sektorach, np. w przemyśle meblarskim.

Rozważając prowadzenie, bądź też uczestnictwo w łańcuchu dostaw organizacja powinna zrozumieć jego celowość oraz kluczowe elementy wpływające na jego efektywność. Zaliczają się do nich:

a) funkcja koordynatora łańcucha, czyli głównego inicjatora oraz organizatora działań, pełniącego dodatkowo funkcję kontrolną
b) wspólna strategia i jej wdrożenie w zakresie optymalizacji procesów, tj. ciągłej poprawy czasu realizacji zamówienia, jakości oferowanych produktów / usług
c) standaryzacja systemów wymiany informacji
d) uzgodniona pomiędzy podmiotami w łańcuchu alokacja kosztów oraz zysków
e) pełna wymiana danych dotycząca m.in. wielkości zamówień, harmonogramów wykonania prac oraz wymagań klientów

Jak widać jednym z kluczowych podmiotów łańcucha dostaw jest tzw. koordynator (lider). Firma pragnąca pełnić taką funkcję powinna pamiętać o tym, że to ona musi sprawować w nim rolę dominującą. Pozostali uczestnicy są od niej zależni. Dlatego też koordynator powinien pełnić funkcję stymulującą, zarówno wobec klientów organizacji, jak i w stosunku do wszystkich uczestników łańcucha.

Oczywistym jest to, że nie każda firma może być liderem w tego typu przedsięwzięciu. Większość małych i średnich przedsiębiorstw pełni pozostałe funkcje w łańcuchu. W związku z tym te właśnie firmy muszą być szczególnie ostrożne, aby nie dać sobie narzucić niekorzystnych rozwiązań proponowanych przez lidera (np. wymuszenie niższych cen dostarczanych produktów). Analiza ryzyk, korzyści, dogłębne poznanie koordynatora proponującego dołączenie do łańcucha oraz rozpoznanie jego prawdziwych zamierzeń to elementy pomagające, szczególnie mniejszym przedsiębiorstwom, podjąć tak strategiczną decyzję.

Pozycja małych firm w dostarczaniu produktów do dużych odbiorców.
Zacieranie się granic pomiędzy przedsiębiorstwami na skutek m.in. globalizacji wymusiło, zarówno na międzynarodowych koncernach, jak i na małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) potrzebę świadczenia usług na bardzo wysokim poziomie. Zwiększa się rola MŚP jako usługodawców dla dużych firm. Taka sytuacja związana jest z tym, że koncerny wolą skupić się na swoich kluczowych kompetencjach, czyli na tym, na czym najlepiej się znają. Dlatego też preferują one korzystanie m.in. z usługi outsourcingu. Pojęcie to oznacza zatrudnienie wyspecjalizowanych firm do wykonywania prac na rzecz firmy zlecającej, które z założenia mają być wykonane niższym kosztem niż gdyby były one przeprowadzone przez zleceniodawcę. Dodatkowo korzystanie z usług MŚP pozwala dużym producentom oferować swoim klientom zróżnicowane produkty i usługi, często o charakterze niszowym.

Dla małych firm współpraca z większym, bogatszym, bardziej doświadczonym partnerem ma wiele plusów. Zalicza się do nich zapewnienie długoterminowych odbiorów, zwiększone przychody ze sprzedaży, a także transfer wiedzy i technologii. Jednakże należy pamiętać o tym, że koncerny chcą zarówno sprostać wymaganiom klientów odnośnie wysokiej jakości oferowanych produktów, jak i utrzymać dyscyplinę kosztową. Efektem takiego stanu rzeczy jest wywieranie nacisku głównie na małych poddostawców, aby ich produkty lub usługi spełniały niejednokrotnie bardzo wyśrubowane normy ustanowione przez zleceniodawcę.

Ponadto, nie tylko jakość jest ważna dla producenta, ale także szybkość wykonania, dostarczenia do niego towarów oraz możliwie jak najniższa cena. Dyktat dużych przedsiębiorstw wobec małych może przybierać różne formy. Począwszy od znaczącego wydłużenia terminów płatności np. z 30 do 120 dni, poprzez drastyczne ograniczenie zamówień, obligatoryjne opłaty na kampanie marketingowe, a skończywszy na renegocjacji umów.

Tego typu działania w stosunku do swoich dostawców wprowadził niedawno jeden z największych sprzedawców książek i muzyki w Polsce. Podobne przykłady można mnożyć. Dominującą pozycję w stosunku do swoich zleceniobiorców wykazują także niektóre markety. Zdarza się, że dostawcą takiej sieci może być jedynie producent oferujący najniższe ceny. Dodatkowo, aby towar tego producenta mógł być widoczny musi on dokonać opłaty za pojawienie się na półce sięgającej niekiedy kilkuset tysięcy złotych. Powstaje pytanie, jak przedsiębiorstwa mogą bronić się przed tego typu praktykami?

Konsolidacja i alianse strategiczne jako strategia obrony.
Wydawać by się mogło, że biorąc pod uwagę pozycję negocjacyjną, małe i średnie przedsiębiorstwa stoją na straconej pozycji wobec dużych, międzynarodowych koncernów. Nie jest to prawdą. Jest kilka metod na radzenie sobie z dyktatem dużych odbiorców.

Pierwszą z nich jest konsolidacja dostawców. Polega ona na połączeniu podmiotów funkcjonujących w tej samej branży w celu powołania nowego, silniejszego przedsiębiorstwa. Konsolidacja pomaga w obniżeniu kosztów transakcyjnych, integracji procesów, polepszeniu obsługi klienta, a także przede wszystkim w poprawie pozycji negocjacyjnej w rozmowach z dużymi odbiorcami. Wdrożenie procesu konsolidacji powinno być szczególnie rozważane przez firmy funkcjonujące w segmentach niskomarżowych. Prawidłowe jej zastosowanie pozwoli na polepszenie rentowności wielu firm, ze szczególnym uwzględnieniem małych i średnich przedsiębiorstw.

Inną metodą radzenia sobie z dużymi odbiorcami (mniej radykalną w stosunku do konsolidacji) jest alians strategiczny - addytywny. Polega on na kooperacji podobnej wielkości podmiotów w celu realizacji konkretnego projektu, np. wspólnej produkcji towaru. Efektem takiego działania jest obniżenie kosztów oraz możliwość ustalenia wyższej ceny za oferowany produkt niż miałoby to miejsce w przypadku, gdyby firmy oferowały swoje wyroby osobno.

Jak można zaobserwować, małe i średnie przedsiębiorstwa nie stoją na straconej pozycji w stosunku do dużych odbiorców. Kluczem do sukcesu jest właściwie dobrana strategia funkcjonowania i jej konsekwentna realizacja.

*****
Mariusz Młodawski jest specjalistą w zakresie planowania strategicznego, analizy rynku, rozwoju biznesu, restrukturyzacji, optymalizacji procesów i kontrolingu.
Absolwent studiów dziennych Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Wielokrotny laureat stypendium naukowego Uniwersytetu Warszawskiego. Stypendysta programu Socrates/Erasmus w Rotterdam Business School.
Obecnie zajmuje się planowaniem strategicznym oraz optymalizacją procesów i wyników w międzynarodowym koncernie budowlanym. Doświadczenie zdobywał, pracując dla międzynarodowych firm zarówno w Polsce, jak i za granicą.
www.wrzesiewski-miler.pl

Tagi: dostawy łańcuch producent konkurencja sprzedaż
Źródło: opracowanie eksperta; © DlaFirmy.info.pl
Opracowano we współpracy z:
Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA
http://garr.pl
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Logo PO KL Logo UE