Kalendarz wydarzeń
Marzec 2020
PnWtŚrCzPtSoNd
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Partnerzy

GARR SA
GAPP SA
FGRN SA

Budowa systemu zarządzania i monitorowania organizacji - jak sprawić, by wszyscy wiedzieli, co mają robić?


Porady ekspertów | Zarządzanie 2010-01-07 09:58:47

Brak egzekucji strategii organizacji, powoduje u osób kierujących przedsiębiorstwami pojawianie się wątpliwości i pytań takich, jak: Dlaczego cele stawiane przez zarząd, kadrę kierowniczą nie są realizowane? Jak wyznaczać cele i zadania dla uczestników organizacji? Jak postępować oraz jakich narzędzi używać, aby cele zostały osiągnięte? Niniejsze opracowanie spróbuje znaleźć odpowiedzi na te i podobne temu pytania, które stawiają sobie każdego dnia przedsiębiorcy i menedżerowie w wielu organizacjach.

1. Organizacja jako system
Przed podjęciem próby opisania systemu zarządzania i elementów niezbędnych do tego, by wszyscy wiedzieli, co mają robić, istotnym jest wyjaśnienie pojęcia, czym de facto jest organizacja oraz jakie role powinna spełniać.

Biorąc pod uwagę znaczenie każdej z nich można pokusić się o stwierdzenie, że organizacja to zespół elementów, które mają na celu współdziałanie, aby osiągnąć założony cel. W związku z tym organizacja jest systemem. Systemem, na który składa się wiele elementów, podsystemów. Jeden z wielu wybitnych przedstawicieli nauki o zarządzaniu H. Leavitt w swoim opracowaniu z drugiej połowy XX wieku scharakteryzował niezwykle trafnie te podsystemy. Wyróżnił on 5 głównych podsystemów organizacji:

Zmiana w każdym z wyżej wymienionych podsystemów powoduje potrzebę dostosowania pozostałych do nowej sytuacji. Przykładowo, obranie celu w postaci zwiększenia sprzedaży produktów o 20% w następnym roku powinno spowodować wzrost zatrudnienia przedstawicieli handlowych, zwiększone inwestycje na niezbędne narzędzia potrzebne w codziennej pracy typu: leasing samochodów służbowych, telefony komórkowe, etc. Dodatkowo zaistnieje potrzeba szkoleń nowych pracowników, zintensyfikowanie wydatków na marketing i wiele innych. To właśnie system zarządzania odpowiedzialny jest za prawidłowe uformowanie, dopasowanie pozostałych elementów, tak, aby osiągnęły zamierzony cel.

2. Jak powinien wyglądać system zarządzania organizacją?
Jak już wspomniano organizacja oraz poszczególne jej elementy są powoływane do osiągnięcia ściśle określonych celów. Aby je osiągnąć kadra kierownicza powinna zwrócić szczególną uwagę na kilka podstawowych elementów w budowie systemu zarządzania.

Pierwszym z nich jest struktura organizacji, panująca hierarchia, rozpiętość kierowania oraz wielkość i sposób kooperowania poszczególnych komórek przedsiębiorstwa. Kiedy mamy już opracowane i przeanalizowane wyżej wymienione elementy należy podjąć działania zmierzające do określenia poszczególnych celów i zadań w organizacji, rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i związanego z nimi ustalenia rodzaju oraz poziomu odpowiedzialności. Należy pamiętać o precyzji w formułowaniu tychże obszarów. Często zdarza się, że brak tej klarowności powoduje konflikty w organizacjach związane z różną interpretacją obszarów działania i poziomów odpowiedzialności. Następuje próba sił w organizacji, mająca na celu pokazanie kto jest mocniejszy, ważniejszy, istotniejszy dla firmy. Jest to niekorzystne zjawisko, któremu kadra kierownicza powinna zapobiegać.

Innym ważnym etapem jest doprecyzowanie zakresu informacji, jaki dany obszar, czy jednostka powinny posiadać tak, by prawidłowo funkcjonować. Generalna zasada z tym związana sugeruje, że dostęp do informacji powinien być na tyle duży, aby dany pracownik mógł wykonywać swoje obowiązki oraz na tyle zawężony, aby nie dopuścić do zaistnienia zagrożenia przechwycenia wszystkich kluczowych informacji organizacji w przypadku gdyby uczestnik organizacji odszedł do konkurencji.

Dodatkowo, prawidłowy system zarządzania powinien charakteryzować się precyzyjnym opracowaniem i zastosowaniem procesów wykonawczych, monitorujących, kontrolujących przedsiębiorstwo tak, aby realizowało uprzednio założone cele.

3. Jak określać i monitorować cele organizacji?
Każda prawidłowo funkcjonująca organizacja wyznacza we własnym zakresie ramy swojego funkcjonowania, stawia przed sobą cele krótko-, średnio- i długoterminowe. W głównej mierze cele te powstają według podejścia „Top – down”. Polega ono na tym, że kierunek działań jest zarysowywany przez właścicieli spółki, czy udziałowców, a następnie w postaci strategii i planów jest on elaborowany przez poszczególne szczeble kadry kierowniczej, kończąc na zadaniach zleconych dla pracowników liniowych.
Przykładowo udziałowcy przedsiębiorstwa (np. fundusz inwestycyjny lub grupa inwestorów indywidualnych) wyznaczają firmie handlowej cel typu osiągnięcie poziomu sprzedaży 20 mln zł w roku następnym oraz 22 mln i 25 mln zł w latach kolejnych. Przed kadrą zarządzającą postawiony został konkretny cel do osiągnięcia. W tym momencie zadaniem menedżerów jest opracowanie strategii, rozdzielenie zadań i zasobów w ten sposób, aby go zrealizować.

Często w organizacjach zdarza się, że tak właśnie zostaje wyznaczony cel główny oraz cele poboczne. Oczywiście większość przedsiębiorstw dysponuje wyobrażeniem tego, jakie kroki należy podjąć, aby cele osiągnąć oraz posiada zorganizowane zasoby ludzkie – pracowników do osiągnięcia owych celów. Jednakże, w tym momencie powstaje pytanie: Co zrobić, aby te niekiedy bardzo ambitne plany były zrealizowane? Jak monitorować organizację, aby nakierowana była na osiągnięcie zamierzonych celów?”

Po pierwsze ważne jest, aby zrozumieć podstawową różnicę pomiędzy celami, a zadaniami do wykonania. Otóż, cele są to korzyści, do których osiągnięcia musi dążyć organizacja. Wyróżnia się zarówno cele długo-, jak i krótkookresowe, wyższego, jak i niższego rzędu, główne i szczegółowe. Układają się one w tzw. piramidę celów, gdzie korzyści wyższego rzędu zostaną automatycznie osiągnięte w momencie zmaterializowania się celów niższego rzędu.

Natomiast zadania służą realizacji celów i są warunkiem koniecznym do ich osiągnięcia.

Często spotykanym błędem w organizacjach jest brak monitorowania założonych celów. Ma to miejsce zarówno w małych, rodzinnych organizacjach, jak i dużych korporacjach międzynarodowych. Efektem tego jest sytuacja, w której założone cele i plany nigdy nie zostają wprowadzone w życie. Pozostają one jedynie w formie raportu, prezentacji, czy biznes planu, który leży zakurzony na biurku prezesa, czy też innych osób decyzyjnych. W celu uniknięcia wyżej wymienionej sytuacji należy monitorować działania tak, aby proces planowania i egzekucji był przeprowadzony w sposób kompletny.

Podstawowym elementem spełnienia tego założenia jest potrzeba zaangażowania właściwych osób, posiadających wiedzę i umiejętności w opracowywaniu i wdrażaniu planu. Rozmowa z osobami odpowiedzialnymi za wykonanie założeń oraz tymi, których efekty działań bezpośrednio dotkną i uzyskanie ich opinii oraz informacji zwrotnej jest kwestią kluczową. Wszyscy wymienieni uczestnicy organizacji powinni być przekonani, co do zasadności i słuszności ich wdrożenia. W ten sposób możemy ustrzec się problemu braku akceptacji postawionych celów przez współpracowników lub też podjęcia próby ich sabotowania.

Istotnym jest także sam element komunikacji naszych zamierzeń. Ważna jest jasna, przejrzysta informacja wysłana do członków organizacji zaangażowanych w sposób bezpośredni lub pośredni w tę inicjatywę opisująca nasze cele, sposób ich realizacji oraz rodzaj monitorowania działań.

Drugim elementem sukcesu jest obranie celów w taki sposób, aby spełniałyby zasadę SMART.

Kolejnym etapem w realizacji założonych celów jest określenie zadań wraz z harmonogramem. Na tym etapie następuje przypisanie personalnej odpowiedzialności za ich wykonanie oraz określenie ich czasochłonności. Pozwala to organizacji oraz osobom nadzorującym na opracowanie możliwie najkrótszego terminu osiągnięcia celu, czyli tzw. ścieżki krytycznej, na którą składają się zadania o sumarycznie skumulowanej największej czasochłonności. W związku z tym, że zadania te nie mają z definicji określonych sztywnych ram czasowych muszą być one dokładnie monitorowane w fazie realizacji.

W celu przełożenia założonej strategii organizacji na realia, kadra kierownicza powinna pamiętać o ciągłym monitorowaniu, kontroli zachodzących procesów oraz stopniu realizacji poszczególnych celów szczegółowych i zadań. W przypadku rozpoznania odchyleń od stanu pożądanego, wadliwego działania jednego z elementów organizacji, bądź też procesu powinny zostać podjęte działania naprawcze lub dostosowujące do nowych okoliczności i ograniczeń. Pomocnym narzędziem w osiągnięciu założonych celów jest wspomniana wyżej kontrola. Jest to proces mający na celu zapewnienie zgodności działań wykonywanych z zaplanowanymi.

Aby sprawić by przedsiębiorstwo zmierzało do określonego celu należy stosować kontrolę zarówno strategiczną jak i operacyjną. Pierwsza z nich powinna dotyczyć założeń postawionych przed organizacją. Zaczyna się ona w fazie planowania i polega na weryfikacji informacji planistycznych. Zaleca się także, aby była obecna w fazie urzeczywistniania strategii, zarówno poprzez zbieranie informacji z otoczenia (np. kryzys na rynku bankowym, zatrzymanie akcji kredytowej dla przedsiębiorstw, wzmocnienie, lub osłabienie waluty) jak i wewnątrz organizacji.

Organizacja musi także pamiętać o kontroli operacyjnej, dotyczącej zarówno procesów zachodzących w przedsiębiorstwie (stanu zapasów, asortymentu, etc.) jak i elementów finansowych typu nakłady inwestycyjne, różne kategorie kosztów, płynność finansowa. Podsumowując, kadra kierownicza powinna kontrolować zarówno to czy organizacja dąży do osiągnięcia założonego celu (kontrola strategiczna) jak i weryfikować czy poszczególne zadania są wykonywane w sposób właściwy (kontrola operacyjna).

4. Wskaźniki jako narzędzia monitorowania organizacji
W zarządzaniu organizacją przydatnym jest opracowanie systemu wskaźników. Pozwalają one w sposób ciągły i wielostronny na monitorowanie i ocenianie oraz ulepszanie procesów zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa. Dają one możliwość reagowania nie tylko ex-post lecz także pomagają, o ile są prawidłowo zastosowane i zinterpretowane, w wyznaczaniu kierunków dalszych działań w organizacji.

Jest kilka głównych grup wskaźników powszechnie stosowanych przez menedżerów: wskaźniki finansowe, rynkowe, techniczne, społeczne, ekonomiczne, czy też operacyjne. Z punktu widzenia systemu monitoringu, istotnym jest to, aby określić dla wybranych wskaźników poziomy normatywne, standardy, które umożliwią analizę zjawisk i ich możliwych odchyleń. Organizacja może określić standardy wskaźników porównując je do wcześniejszych okresów, do wielkości zaplanowanych, do inny przedsiębiorstw z tej samej branży lub do zewnętrznie opracowanych norm.

W momencie ich zdefiniowania ważnym jest ustalenie wielkości pożądanych oraz ewentualnych dopuszczalnych odchyleń, w których przypadku przekroczenia pojawiał by się sygnał ostrzegawczy. Mnogość dostępnych wskaźników oraz możliwość opracowywania nowych stwarza zagrożenie bezkrytycznego zaufania dla liczb.

Tak jak w każdym działaniu kadry kierowniczej powinien być zachowany element zdrowego rozsądku, tak i w przypadku stosowania wskaźników należy brać pod uwagę szerszy kontekst sytuacji. Biorąc pod uwagę przykładowo trzy potencjalne inwestycje i kalkulując dla nich wskaźnik pt. zwrot z inwestycji tzw. ROI (Return On Investment) dobry menedżer powinien wziąć pod uwagę nie tylko tę inwestycję, w przypadku której poziom tego wskaźnika jest najwyższy, ale także przyjrzeć się innym korzyściom, jakie każda rozważana inwestycja może przynieść dla organizacji. Istnieje możliwość, że projekt, który ma najniższy poziom tego wskaźnika będzie najkorzystniejszy z punktu widzenia strategicznego i wniesie największą wartość, gdyż przykładowo zabezpiecza kluczowe zasoby dla organizacji.

Innym miernikiem efektywności operacyjnej jest przykładowo wielkość zatrudnienia na m2 powierzchni sklepu, składu handlowego, etc. W takim przypadku także nie należy mieć bezgranicznego zaufania do tego typu wskaźnika. Także i tutaj należy zachować zdrowy rozsądek i dokładnie przeanalizować wszystkie elementy.

Podsumowując, stosowanie wskaźników zdecydowanie może pomóc organizacji w monitorowaniu oraz wdrażaniu planów naprawczych, czy ulepszeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Jednakże pamiętać należy także o analizie przyczynowo-skutkowej poziomu danego wskaźnika tak, aby nie iść w kierunku jego nadinterpretacji.

W procesie zarządzania firmą nie tylko istotne jest to, aby prawidłowo zdefiniować strategię i wyznaczyć cele do osiągnięcia oraz sposób ich realizacji, ale także to, by wypracować skuteczne metody monitorowania i kontrolowania postępu prac. Spowoduje to, że każdy kolejny biznesplan lub strategia przestaną być tylko pięknie sformułowanymi dokumentami zalegającymi na biurku prezesa, pozostawionymi samym sobie, a więc czysto teoretycznymi.

*****
Nota o autorze

Mariusz Młodawski jest specjalistą w zakresie planowania strategicznego, analizy rynku, rozwoju biznesu, restrukturyzacji, optymalizacji procesów i kontrolingu.
Absolwent studiów dziennych Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Wielokrotny laureat stypendium naukowego Uniwersytetu Warszawskiego. Stypendysta programu Socrates/Erasmus w Rotterdam Business School.
Obecnie zajmuje się planowaniem strategicznym oraz optymalizacją procesów i wyników w międzynarodowym koncernie budowlanym. Doświadczenie zdobywał, pracując dla międzynarodowych firm zarówno w Polsce, jak i za granicą.
Prowadzi doradztwo i szkolenia z zakresu zarządzania. Gościnnie wykłada na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
www.wrzesiewski-miler.pl

Tagi: organizacja przedsiębiorczość akademicka zarządzanie strategia
Źródło: opracowanie eksperta, © DlaFirmy.info.pl
Opracowano we współpracy z:
Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA
http://garr.pl
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Logo PO KL Logo UE