Kalendarz wydarzeń
Styczeń 2018
PnWtŚrCzPtSoNd
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Partnerzy

GARR SA
GAPP SA
FGRN SA

Analiza strategiczna i wnioskowanie na podstawie analiz SWOT


Porady ekspertów | Finanse 2009-12-01 10:28:57

Artykuł archiwalny
Ten artykuł jest starszy niż 12 miesięcy.

Artykuł jest kontynuacją rozważań poczynionych w ramach diagnozy strategicznej. Traktuje on konkretnie o konkretach jakich oczekują adepci sztuki strategicznej, świadomi już jej znaczenia. Ideą jego powstania jest pomoc w uzyskaniu odpowiedzi na pytania co, jak kiedy i dlaczego powinienem robić, aby możliwie sprawnie osiągnąć zamierzone cele biznesowe.

Artykuł jest kontynuacją rozważań poczynionych w ramach diagnozy strategicznej. Traktuje on konkretnie o konkretach jakich oczekują adepci sztuki strategicznej, świadomi już jej znaczenia. Ideą jego powstania jest pomoc w uzyskaniu odpowiedzi na pytania co, jak kiedy i dlaczego powinienem robić, aby możliwie sprawnie osiągnąć zamierzone cele biznesowe.

Wybierając się w daleką drogę należy precyzyjnie określić dokąd chcemy dotrzeć, aby wiedzieć które z napotkanych ścieżek wybierać. Należy jednak również wiedzieć, jaki jest nasz punkt startu i gdzie jesteśmy obecnie. Podróż w świat biznesu w wymiarze strategicznym także wymaga w pierwszym kroku określenia tego, od czego zaczynamy. Temu służyła diagnoza strategiczna, której efektem jest lista precyzyjnych czynników charakteryzujących zarówno wnętrze jak i otoczenie firmy oraz określająca to, co sprzyjające oraz przeszkadzające w naszym biznesie.

Skoro zatem diagnoza strategiczna traktuje o tym jak jest, to analiza strategiczna mówi o tym jak w następnym kroku fachowo zaplanować przyszłość firmy. Jeśli do tej pory nigdy nie miałeś do czynienia z analizą strategiczną to ten artykuł jest właśnie dla Ciebie. Jeśli się z nią już kiedyś spotkałeś, to przeczytaj uważnie kolejne zadanie.

"Ja już kiedyś słyszałem o analizie strategicznej, chodzi w niej o taką tabelkę SWOT, w której zadaje się pytania i w efekcie wpisuje się w nią wiele cyferek; następnie można je odpowiednio zsumować i to przyczynia się do określenia strategii firmy; mówiąc szczerze nie do końca zrozumiałem użyteczność tego narzędzia, oraz tego, jak mi się to może teraz przydać w prowadzeniu firmy".

Zastanów się proszę czy choć w części utożsamiasz się z podanymi powyżej refleksjami. Jeśli tak, to ten artykuł jest tym bardziej dla Ciebie. Jeśli zaś czujesz się doskonałym fachowcem z zakresu analiz strategicznych i wykorzystanie tego narzędzia w praktyce nie stanowi dla Ciebie żadnego kłopotu to możesz potraktować tą lekturę jako sprawdzenie samego siebie, czy coś Cię jednak może w tej treści zaskoczyć, lub też sprawdzenie mnie – autora – czy wszystko jest według Ciebie precyzyjnie i przystępnie przedstawione.

Zapowiadane na wstępie konkrety dotyczą zatem tego, aby wskazać jak w efekcie analiz strategicznych następuje wyciąganie wniosków z relacji pomiędzy zidentyfikowanymi kluczowymi czynnikami, jak w oparciu o te relacje budować zrozumiałą dla użytkowników strategię firmy polegającą przede wszystkim na tym jakie kierunki działań realizować, jakie projekty wdrażać, w jakiej kolejności itp.

Zatem do dzieła. Mając przygotowaną listę czynników uporządkowanych w cztery grupy tzn. siły (S), słabości (W), szanse (O) i zagrożenia (T) należy w pierwszym kroku przejść do oceny ich wzajemnego oddziaływania na siebie. Warto również pamiętać, że sama lista czynników także powinna być poddana uprzedniej weryfikacji pod kątem precyzyjności zapisów oraz istotności ich znaczenia, zakładając, że analizie poddane są jedynie czynniki istotne, możliwie jednoznacznie scharakteryzowane.

Konieczne jest również określenie wzajemnej siły oddziaływania czynników, ich wpływu i zależności. W związku z tym należy przyjąć, że relacja każdej pary analizowanych czynników będzie oceniana według jakiejś konkretnej skali, np.:


Kolejnym etapem jest ustalenie jak należy stosować powyższą skalę. W praktyce sprowadza się to do odpowiedzi na precyzyjne pytania w zależności od tego, jakie grupy relacji pomiędzy czynnikami ze sobą zestawiamy. I tak w analizie SWOT badamy wzajemne relacje pomiędzy:


Dla ułatwienia dalszych analiz wzajemne relacje pomiędzy czynnikami powinny zazwyczaj przyjąć formę tabelaryczną. Sugerowany układ tabeli pomocniczej z uwzględnieniem powyższych pytań na poziomie ogólnym i szczegółowym przedstawiony jest poniżej.

 

  SZANSE ZAGROŻENIA
 SIŁY  Czy (na ile) siła może przyczynić się do wykorzystania pojawiającej się szansy?

Czy (na ile) siła S1 … Sn może przyczynić się do wykorzystania pojawiającej się szansy O1 … On?

 Czy (na ile) siła może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające się zagrożenie?

Czy (na ile) siła S1 … Sn może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające się zagrożenie T1 … Tn?

 SŁABOŚCI  Czy (na ile) słabość może przyczynić się do zniwelowania pojawiającej się szansy?

Czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do zniwelowania pojawiającej się szansy O1 … On?

 Czy (na ile) słabość może przyczynić się do spotęgowania pojawiającego się zagrożenia?

Czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do spotęgowania pojawiającego się zagrożenia T1 … Tn?

 

Należy jednakże zaznaczyć, że nie jest to jeszcze właściwa tabela analizy SWOT. Wymaga ona doprecyzowania w zakresie miejsca na ocenę poszczególnych relacji pomiędzy konkretnymi czynnikami w ramach wskazanych powyżej grup czynników. Ponadto dla większej przejrzystości analiz w tabeli ujęte są jedynie same symbole czynników np. S1, O2, T3, W4, których precyzyjna treść została wcześniej już określona.

Poniżej prezentowana jest przykładowa tabela robocza, jaką należałoby wypełnić treścią, wpisując w nią oceny według podanej powyżej skali. Dokonywana ocena powinna odnosić się do wszystkich relacji pomiędzy czynnikami tzn. np. S1&O1, S1&O2, S1&O3, S1&On, … S2&O1, S2&O2, S2&O3, S2&On, … Sm&O1, Sm&O2, Sm&O3, Sm&On oraz analogicznie dla wszystkich relacji S&T, W&O, W&T tak, aby wypełnić wszystkie białe pola. Dodatkowo po wypełnieniu wszystkich pól relacji zalecane jest zsumowanie wartości dla poszczególnych kolumn i wierszy oznaczonych symbolem Σ.

Gdyby okazało się, co nie jest wykluczone, że po zsumowaniu jakiś czynnik uzyskał by we wszystkich relacjach wartość zero to należy się zastanowić, czy jest on faktycznie taki ważny, skoro na nic nie wpływa. Być może konieczne byłoby wtedy jego przeformułowanie, doprecyzowanie a nawet usunięcie z tabeli.

Z drugiej strony, czynniki z największą ilością punktów od razu wskazują na to, które z nich mają charakter kluczowy i jaka jest ich waga. Ponadto sumy dla poszczególnych czynników pozwalają także na określenie sumy wartości dla każdej z czterech ćwiartek analizy, co z kolei daje podstawę do wskazania ogólnego charakteru strategii – np. agresywnej, konkurencyjnej, defensywnej itp* (ta gwiazdka dotyczy całego akapitu i zostanie wyjaśniona w dalszej części tekstu).

Tabela SWOT
 

Prezentowana tabela i jej rozmiary nie oznaczają jednak, że w każdej z grup należy wykreować po sześć czynników. Jest to wielkość przykładowa, a zakres tabeli powinien odpowiadać ilości czynników określonych na etapie diagnozy strategicznej.

Choć samo wypełnianie tabeli ocenami może wydawać się zajęciem nieco pracochłonnym ze względu na konieczność zestawienia ze sobą wielu par czynników i zadawania powielekroć podobnych pytań, to należy mieć na uwadze fakt, że im większa staranność i rzetelność w ocenie tych relacji tym lepsza jakość efektów w postaci rekomendacji strategicznych. Warto zatem poświęcić dodatkową godzinę czasu na fachowe przeanalizowanie tychże relacji, co może zaowocować lepszą jakością wyników już niebawem na etapie wnioskowania* (znów ta sama gwiazdka, co powyżej). Podobnie wygląda kwestia samej precyzji czynników na poziomie diagnozy strategicznej - im większa ich jednoznaczność i szczegółowość tym łatwiej oceniać ich wzajemne relacje, a w konsekwencji kreować pożądane rozwiązania.

Być może ostatnie kilka akapitów nadwyrężyło po części cierpliwość czytelnika w kontekście zapowiadanych konkretów dotyczących rozwiązań strategicznych. Jest to jednak zabieg celowy, ponieważ bez dobrego przygotowania kreowanie pożądanych rekomendacji strategicznych jest znacznie utrudnione. Rację mają też Ci, którzy uważają, ze jak dotychczas to ta „tabelka” nie daje jeszcze odpowiedzi na zapowiadane pytania. Tyle tylko, że dla kogoś może to być po prostu niewiele mówiący zbiór cyferek w tabelce, lecz dla kogoś innego będzie to bardzo cenny materiał analityczny pozwalający już w kolejnym kroku na kreowanie rozwiązań.

Zatem to, co jest najciekawsze, najbardziej kreatywne, ale jednocześnie wysoce odpowiedzialne i czasem niełatwe to wyciągnięcie wniosków z tabeli SWOT. Jak tego dokonać? Pierwszym krokiem powinno być wyodrębnienie z powyższej, wypełnionej tabeli wszystkich relacji pomiędzy czynnikami, które zostały ocenione jako bardzo istotne, kluczowe i uzyskały rangę 3. W przypadku, gdy takich ocen jest bardzo mało lub nie ma ich wcale możliwe jest uwzględnienie także relacji z rangą 2. Tylko one przejdą do dalszej analizy i posłużą do opracowania kierunków działań i projektów strategicznych.

W tym miejscu może się zrodzić – i słusznie (gratulacje za kojarzenie faktów) – bystra myśl. Skoro do dalszej analizy przechodzą jedynie relacje najważniejsze określane na poziomie 3 (ewentualnie także czasem 2) to po co poświęcać czas na pracochłonne analizy relacji wszystkich czynników. Niby zgoda, że aby wybrać te relacje najsilniejsze to trzeba przeanalizować wszystkie, ale przecież gdybym to wiedział wcześniej to dużo bardziej "ostrożnie" przydzielałbym notę 3, aby w kolejnym kroku nie mieć tak dużo do analizy.

Tylko czy tu rzeczywiście chodzi o to, aby zaoszczędzić godzinę pracy analitycznej, czy może o to, aby to zrobić dobrze? Ponadto dodatkowe znaczenie dla przeprowadzenia całościowych analiz wyjaśniają także te dwa fragmenty, które wcześniej zostały oznaczone gwiazdką* , która niniejszym jest wytłumaczona.

Jeśli zatem dokonany zostanie wybór kluczowych relacji to dla każdej z nich należałoby odpowiedzieć na proste a jednocześnie trudne pytanie: jak? Jak w oparciu o zidentyfikowaną kluczową relację wykreować kierunek działania, a następnie jakie przedsięwzięcia / projekty stworzyć w ramach określonego kierunku. Ponadto projekty strategiczne w kontekście rodzaju kluczowych relacji, które były podstawą dla wykreowania kierunku działania stanowią odpowiedź na następujące pytania:


Należy także pamiętać o wzajemnych zależnościach pomiędzy kierunkami działania a projektami / przedsięwzięciami przyjmując, że kierunek działania jest pojęciem szerszym, bardziej ogólnym i "pojemniejszym"; jest to nazwa konkretnej wiązki kilku projektów. Aby dobrze wyjaśnić tą różnicę posłużymy się przykładem.

Zakładamy, że silna relacja dotyczy czynników W2&O3 – gdzie słabością W2 są niewystarczające kompetencje pracowników odpowiedzialnych za kontakty zagraniczne w zakresie umiejętności językowych w stopniu zaawansowanym (branżowym), a szansą O3 jest obecność Polski w strukturach Unii Europejskiej i wynikające stąd ułatwienia w handlu zagranicznym w ramach jednolitego rynku europejskiego wśród krajów członkowskich. Możliwym do wykreowania kierunkiem działania jest np. podniesienie umiejętności językowych pracowników firmy umożliwiające rozwój kontaktów z kontrahentami zagranicznymi w języku angielskim (branżowym). W ramach tego kierunku można przygotować kilka propozycji przedsięwzięć np.:


W przypadku realizacji każdego z tych projektów po ich zakończeniu z powodzeniem firma będzie posiadała w swoim zespole osobę z pożądanymi umiejętnościami językowymi. Wybór, który z projektów jest lepszy, który realizować jako pierwszy, zależy od wielu kryteriów np. dostępnego budżetu, presji czasu na osiągniecie rezultatu, preferencji właściciela / zarządu itp.

Uporządkowaniem tego podejścia, po zapoznaniu się z przykładem, jest poniższa tabela, jako możliwie najbardziej przejrzysty sposób prezentacji wniosków z analiz strategicznych. Ma ona oczywiście charakter przykładowy, gdyż z jednej strony zawiera w sobie sugestie co i gdzie powinno być w niej wpisane, a z drugiej strony ilość silnych relacji a w konsekwencji kierunków działania i liczby projektów jest także przykładowa. Zaleca się jednak kreowanie możliwie dużej ilości kierunków działania dla każdej z relacji oraz przynajmniej kilku pomysłów na projekty.

 
Wyjaśnienia wymaga jeszcze znaczenie prawej kolumny oznaczonej jako "ranga". W kontekście ograniczoności zasobów, należy określić, które z listy zaproponowanych projektów należałoby wykonać w pierwszej kolejności, a które w następnej. Dla każdego z przedsięwzięć konieczne jest przypisanie rangi (priorytetu) poprzez wpisanie w prawej kolumnie cyfry 1 dla projektu przewidzianego do wykonania jako pierwszy, 2 – jako drugi itd. Należy także pamiętać, że nie oznacza to że projekt drugi musi się rozpocząć po zakończeniu projektu pierwszego. W praktyce wiele projektów realizowanych jest równocześnie na różnych poziomach zaawansowania. W tym kontekście kluczową kwestią jest także ustalenie kryteriów według których nadana zostanie ranga dla projektów.

Alternatywnym rozwiązaniem dla określenia kolejności realizacji projektów jest nadanie rangi związanej z proponowaną wagą projektu i chronologią realizacji według następujących oznaczeń:


Wypełniając rzetelnie treścią całość powyższej tabeli i stosując jedną z propozycji rangowania otrzymujemy gotową do wdrożenia strategię – plan działania w firmie. Choć konieczne jest jeszcze rozwinięcie kilku wątków wdrożeniowych, w tym w szczególności tych odnoszących się do zarządzania projektami i pojedynczym projektem, co nastąpi niebawem, można pokusić się o wskazanie zapowiadanych konkretów.

Odpowiedzi na pytania co, jak, kiedy i dlaczego powinienem robić, aby możliwie sprawnie osiągnąć zamierzone cele biznesowe są następujące:


Oczywiście ktoś może zauważyć, że przecież można to wszystko wymyślić bez szczegółowej analizy i niejednokrotnie w rzeczywistości biznesowej pewne działania obmyślone z większą dozą intuicji niż fachowych analiz także odnoszą pożądany skutek biznesowy. Pytanie tylko jak długo w decyzjach biznesowych dotyczących rozwoju firmy można się opierać jedynie na szczęściu, intuicji i rosnącemu co dnia doświadczeniu. Równie dobrze można przecież teraz zamiast czytać ten artykuł w Internecie wpisać adres portalu informacyjnego i poczytać o aktualnych plotkach, wynikach sportowych lub zobaczyć nowe zdjęcie znajomego na portalu społecznościowym. Tylko skoro Drogi Czytelniku dotrwałeś do tego miejsca w tekście to znaczy to, że Twoje myślenie o biznesie (niezależnie czy już praktyczne czy jeszcze teoretyczne) w kontekście strategicznym cechuje się już pewnym poziomem odpowiedzialności i ciekawości poznawczej. I chwała Ci za to. Jeśli jednak czujesz choć niewielki niedosyt porad w zakresie analiz strategicznych i zarządzania projektami to na kolejną porcję wiedzy w tym zakresie zapraszam niebawem.

Zapraszamy do skorzystania z narzędzia do analizy SWOT dostępnego w serwisie.

 

-----------------------
Marcin Budziński – nauczyciel akademicki i asystent rektora w Górnośląskiej Wyższej Szkole Przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Chorzowie, wykładowca w Akademii Ekonomicznej w Katowicach, menadżer projektów europejskich, trener moderator, ekspert z zakresu biznes planów, zarządzania strategicznego, rozwoju lokalnego, przedsiębiorczości i metod kreatywnego myślenia. Uczestnik międzynarodowych projektów badawczych, autor kilkudziesięciu publikacji naukowych i dydaktycznych. Kontakt: marcin.budzinski@wp.pl

Tagi: analiza SWOT strategia wnioskowanie
Źródło: opracowanie autora, DlaFirmy.info.pl
Opracowano we współpracy z:
Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA
http://garr.pl
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Logo PO KL Logo UE