Kalendarz wydarzeń
Maj 2019
PnWtŚrCzPtSoNd
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Partnerzy

GARR SA
GAPP SA
FGRN SA

Przywództwo w organizacji. Zawód czy powołanie?


Porady ekspertów | Zarządzanie 2009-08-06 13:34:23

Artykuł archiwalny
Ten artykuł jest starszy niż 12 miesięcy.

Dlaczego wybitne jednostki potrafią porywać tłumy? Jak się tego nauczyć?

1. Czym jest przywództwo?
Spośród licznych definicji przywództwa najbardziej bogatą w treść wydaje się być ta mówiąca o przywództwie w kategoriach inspirowania pracowników do lepszej i bardziej wydajnej pracy.

Ten pozornie ogólnikowy opis zawiera de facto ogół elementów składających się na osobę przywódcy. Problem jedynie w tym, że znacznie łatwiej jest zarysować definicyjnie taką sylwetkę niż wypełnić ją realną treścią.

Łatwo przecież wyobrazić sobie, że osoba pełniąca rolę przywódczą musi być wyposażona w cechy i umiejętności wykraczające daleko poza ponad poziom przeciętności.

W bogactwie tych cech można wyróżnić różne style przywódcze. Wśród nich znajdziemy styl charyzmatyczny- charakteryzujący się opieraniem się na osobowości, a nieco mniej na wiedzy. Z kolei styl autokratyczny bazuje w dużej mierze na narzucaniu decyzji i wykorzystywaniu swej pozycji przez menedżera. Bliżej mentalnego centrum znajduje się styl kontrolujący, idący w większej mierze w kierunku nastawienia na cele i pracy zespołowej. Wreszcie, istnieje także styl transakcyjny, będący swoistego rodzaju umową: awans, pensja, stanowisko- za uległość.

Typologii stylów przywódczych jest zresztą daleko więcej. Nie w tym jednak rzecz, by rozstrzygać tutaj większą adekwatność jednej czy drugiej.

Znacznie bardziej zasadne wydaje się rozważenie, czy przywództwo jest umiejętnością, której można się wyuczyć, czy też stanowi element umiejętności wrodzonych.

2. Powołanie czy zawód?
Od kiedy wprowadzono realną różnicę między przywództwem a zarządzaniem jako takim, rozumianym bardziej jako operacyjne nadzorowanie przebiegu realizacji poszczególnych zadań, zastanawiano się także, czy owo przywództwo powinno być w ogóle traktowane jako sposób realizowania zawodowych aspiracji i czy nie jest ono przypadkiem czymś znacznie więcej.

Wydaje się, że odpowiedź na to pytanie może być dwojaka.

Z jednej strony przywództwo z całą pewnością jest swoistego rodzaju powołaniem. Wiąże się ono bowiem z wyborem pewnego stylu życia, także osobistego, gdyż pełnienie roli przywódczej przekłada się na chroniczny brak wolnego czasu wynikający nie tyle z braku umiejętności zarządzania czasem, co raczej z natłoku obowiązków, które ciążą na przywódcy. Należy więc wybrać tę drogę świadomie, z pełnym obrazem idących za tym wyborem konsekwencji. Przywództwo wymaga także pewnego bagażu cech osobowościowych, które budują wartość lidera.

Z drugiej jednak strony przywództwo powinno być traktowane jako zawód o tyle, o ile, jak inne zawody, podlega ono samodoskonaleniu i rozwojowi.

Mam wrażenie, że sytuowanie przywództwa w obszarze powołania może być dla niektórych skutecznym wytłumaczeniem dla pewnych niedoskonałości w realizacji takiego zadania. Należy więc z całą mocą podkreślić, że rola lidera jest zadaniem, którego wartość i skuteczność buduje się przez lata i że budowanie to nie polega wyłącznie na biernym zdobywaniu doświadczenia, lecz, tak jak większość ról zawodowych, na ciągłym poszerzaniu swojej wiedzy.

3. Dlaczego przywódcy porywają tłumy?
Niebagatelny wpływ, jaki przywódca wywiera na grupę jest bezsporny. Tak wielka siła oddziaływania jest spowodowana kilkoma czynnikami.

Jednym z nich jest unikatowość postaw reprezentowanych przez liderów. Pozycja lidera jest pozycją rzadszą, zajmowaną przez mniejszość, a nie większość. Z tego chociażby względu owo oddziaływanie na zespół budowane jest na odczuciu „inności”, niespotykanej dotąd siły przekonywania, czy czegoś, co nazywamy charyzmą.

Kolejnym elementem budującym „przewagę” lidera nad grupą jest pewność siebie wynikająca w dużej mierze ze świadomości słuszności obranej drogi, pewności, co do dalszych kroków zarządczych, wreszcie, co nie mniej ważne, silnego przekonania o własnej wartości.

Jeszcze inny aspekt stanowi dość powszechna chęć ogółu do podążania wytyczoną ścieżką. Statystycznie rzecz biorąc, w społeczeństwie wcale nie pojawia się przemożna i powszechna chęć zajmowania eksponowanych stanowisk. Nie mówimy tu, rzecz jasna, o ambicjach, szczególnie tych utajonych, tkwiących w każdej z tych osób. Ambicje te jednak podlegają osobistemu osądowi szans i zagrożeń, czego efektem jest decyzja egzystowania w tłumie, nie na czele. Ogół szuka więc liderów, którzy, w jego rozumieniu, ułatwiliby mu zawodową egzystencję.

Następną kwestią jest wzorzec osobowościowy lidera. Przywódca, jeśli chce przez dłuższy czas pełnić taką rolę, musi być wyposażony w zestaw cech sprzyjających efektywnemu sprawowaniu takiej właśnie funkcji. Jeżeli jednak wymienimy kluczowe cechy składające się na osobę przywódcy, takie jak:

to bez trudu dojrzymy wśród nich te, które w większym stopniu są uwarunkowane charakterologicznie oraz takie, których poziom można wypracowywać.

4. Jak się tego nauczyć?
Wartość lidera mierzy się tym, na ile jego przywództwo przekłada się na realne korzyści biznesowe. Korzyści te znacznie łatwiej jest osiągać w krótszej niż w dłuższej perspektywie. Dłuższa perspektywa w znacznie większym bowiem stopniu opiera się o zmienność otoczenia biznesowego. Ta zmienność otoczenia wymaga z kolei ciągłego adaptowania się do nowych okoliczności.

Osoby charyzmatyczne posiadają naturalną umiejętność radzenia sobie w kryzysowych sytuacjach.
Powstaje więc pytanie, czy można doskonalić w sobie cechy, które zbudują w nas liderów?
Jeśli przyjrzymy się wymienionym wyżej atrybutom przywódcy, zauważymy, że znakomita większość z nich podlega jednak doskonaleniu.

Entuzjazm, będący cechą przyrodzoną, jest bowiem uwarunkowany wiarą we własne siły i możliwości. To od tej wiary zaczyna się optymistyczne patrzenie w przyszłość, niezależnie od okoliczności, skąd już tylko krok do entuzjazmu i na szczęście daleka jeszcze droga do brawury.

Pewność siebie jest z jednej strony elementem budującym charakter, z drugiej jednak opiera się na doświadczeniu, które z kolei jest bagażem dobrych i złych wydarzeń składających się na codzienność zawodową. Wydarzeń, które znalazły w przeszłości takie, czy inne rozwiązanie, mogą więc w przyszłości służyć przykładem w innych, podobnych sytuacjach.

Nieustępliwość- związaną w dużej mierze z przekonaniem o słuszności swoich sądów, spójność, opanowanie i dojrzałość- będące efektem dużego doświadczenia, pokora w połączeniu z przebojowością- unikatowa diada pozornie sprzecznych postaw- wszystkie te cechy i zachowania są nie tyle z góry przypisane pewnym typom charakterologicznym, co raczej stanowią efekt połączenia naturalnych zdolności oraz zdobytych umiejętności, a także spajającego całość doświadczenia.

W jaki więc sposób doskonalić w sobie cechy, które w przyszłości mogą zbudować w nas przywódcę?

Rozwijanie tych cech oraz nabywanie niezbędnych umiejętności powinno odbywać się stopniowo, w miarę naszego mozolnego wspinania się po szczeblach kariery zawodowej. W tej drodze ku górze warto zwracać uwagę na to, by pokonywanie kolejnych szczebli nie następowało zbyt szybko. Wtedy bowiem mamy do czynienia z powierzchownym przygotowywaniem się do kolejnych, coraz to poważniejszych wyzwań zawodowych. Takie postępowanie prędzej, czy później skutkuje niedostosowaniem poziomu wiedzy, doświadczeń i kompetencji do powierzonej nam funkcji.

W tej sytuacji rozbudzone ambicje mogą stać się powodem nie tyle kolejnego sukcesu, ile raczej spektakularnej porażki zawodowej.

Z drugiej strony, niezmiernie ważne jest świadome budowanie ścieżki rozwoju zawodowego. Nieprzypadkowo nie mówię tutaj o budowaniu kolejnych elementów curriculum vitae, skupiając się właśnie na rozwoju. Wbrew pozorom te dwa podejścia znacząco się od siebie różnią.

W przypadku rozbudowywania życiorysu mamy bowiem często do czynienia z gromadzeniem w nim wszystkiego, co mogłoby w przyszłości zainteresować potencjalnego pracodawcę. W tej sytuacji na drugi plan schodzi nasza wizja kariery zawodowej, gubi się spójność kolejnych podejmowanych w tym kierunku działań, a rozpoczyna się proces radosnego przyjmowania wszystkich propozycji, które w jakiejś mierze wydają nam się atrakcyjne.

Świadome budowanie rozwoju zawodowego odbywa się natomiast w inny sposób. Poprzedza je wytyczenie sobie ścieżki kariery zawodowej. Ścieżka taka podlega oczywiście modyfikacjom, ale stanowi pewien szkielet określający kierunki rozwoju. Opieranie swoje drogi awansu zawodowego o przygotowany wcześniej plan pozwala także na twórcze wykorzystywanie piastowanego obecnie stanowiska w kierunku przyszłych wyzwań.

W tej sytuacji na nasze codzienne obowiązki patrzymy nie wyłącznie przez pryzmat „tu i teraz”, ale widzimy w nich element budowania wiedzy i doświadczenia. Nie angażujemy się więc w dane problemy całym sobą, lecz umiemy spojrzeć na nie z pewnej perspektywy. Takie z kolei podejście buduje nasz dystans, opanowanie i dojrzałość, a więc te elementy, które niezbędne są wartościowemu przywódcy.

Dobrym sposobem na kształcenie w sobie umiejętności przywódczych jest także wyznaczanie sobie standardów zachowań wykraczających poza stanowisko aktualnie nam przypisane. Takie „równanie w górę” jest bardzo dobrą i skuteczną formą treningu, który umożliwi nam w przyszłości mierzenie się z coraz wyższymi celami bez pozbawiającego tchu wrażenia, ze to już szczyt naszych możliwości.

Z drugiej jednak strony, budowanie swojego rozwoju w kierunku funkcji przywódczych wymaga od nas rzetelnego i szczerego podejścia do swoich własnych możliwości. Daleki jestem bowiem od stwierdzenia, zgodnie z którym wszyscy mogą dojść do wszystkiego, wkładając jedynie w tę drogę określony wysiłek. Nie, tak niestety nie jest. Mierzenie sił na zamiary pozwoli nam więc nie tylko uniknąć porażki, ale da nam możliwość świadomego umocnienia się na pozycji, którą uznamy za apogeum naszego rozwoju zawodowego.

Osiąganie kolejnych stopni wtajemniczenia na drodze ku świadomemu i efektywnemu przywództwu powinno odbywać się z wykorzystaniem służących do tego narzędzi.
Wśród tych narzędzi są zarówno szkolenia (te doskonalące w ściśle przez nas określonych obszarach, gdyż rozwój zawodowy powinien być sprofilowany), jak i- o czym pamięta się znacznie rzadziej- wszelkie formy consultingu.

Spotkania doradcze znacznie częściej traktowane są bowiem jako konkretna pomoc dla organizacji. Zapomina się często przy tym, że organizację budują ludzie, że bez nich organizacja nie istnieje. Wynika więc z tego, że od doradców uczy się nie tyle organizacja, ile ci, którzy tworzą jej strukturę pionową i poziomą. Korzyści płynące z zaangażowania autorytetu zewnętrznego, który jest uosabiany przez konsultantów przekładają się więc także na kolejne działania przywódców zdobywających dopiero niezbędne doświadczenie.

Podobną role odgrywają modne obecnie formy podnoszenia kwalifikacji, takie jak coaching i mentoring- będące połączeniem szkoleń osobistych, warsztatowej analizy konkretnych przypadków biznesowych oraz budowania schematów podejmowania decyzji.

Owo podejmowanie decyzji stanowi bowiem kluczową umiejętność budującą wartość przywódcy, czy menedżera. Bez zdolności do dynamicznego, racjonalnego podejmowania decyzji nie zaistnieje nikt, kto chciałby stać się przywódcą dla grupy.

Wybór ścieżki świadomego rozwoju oraz budowania pozycji przywódcy także nie jest wolne od procesu decision making.

Czas więc na decyzję, przyszły przywódco!

*****
Nota o autorze

Radosław Jacek Miler- specjalista w zakresie psychologii w biznesie, budowania wizerunku, technik autoprezentacji oraz rekrutacji i selekcji. Magister inżynier technologii chemicznej (Wydział Chemiczny Politechniki Śląskiej w Gliwicach), magister politologii oraz doktorant Instytutu Nauk Politycznych i Dziennikarstwa (Wydział Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach), absolwent Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektem (Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu).
Pracował jako dziennikarz radiowy oraz specjalista w zakresie public relations. Kierował działem marketingu największej instytucji edukacyjnej w Polsce.
Wykładowca Ernst & Young Academy of Business w Warszawie.
Kierownik merytoryczny, współautor programu oraz wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Innowacyjną Organizacją w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.
Współwłaściciel Wrzesiewski & Miler s.c. Trener i konsultant Mandarine Project Partners w Warszawie. Praktyk w zakresie analizy i modyfikacji systemów zarządzania oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Specjalista w zakresie zarządzania kryzysowego.
Stały doradca ds. zarządzania Podkomisji Stałej ds. Energetyki Komisji Gospodarki Sejmu RP VI Kadencji.

http://www.wrzesiewski-miler.pl

Tagi: przywództwo przedsiębiorczość akademicka menadżer
Źródło: opracowanie własne autora; © DlaFirmy.info.pl
Opracowano we współpracy z:
Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA
http://garr.pl
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Logo PO KL Logo UE