Kalendarz wydarzeń
Kwiecień 2020
PnWtŚrCzPtSoNd
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Partnerzy

GARR SA
GAPP SA
FGRN SA

Przedsiębiorczość i przedsiębiorca - typy decyzji i sposoby myślenia


Porady ekspertów | Zarządzanie 2009-06-10 08:09:04

Artykuł archiwalny
Ten artykuł jest starszy niż 12 miesięcy.

Przedsiębiorczość, przedsiębiorca... We współczesnej rzeczywistości biznesowej terminy te są odmieniane przez wszystkie możliwe przypadki. Wieloznaczność tych określeń powinna być dla biznesmena inspiracją do pracy nad sobą oraz nad powierzoną sobie organizacją.

1. Przedsiębiorczość i przedsiębiorca. W gąszczu odmiennych definicji.
Przedsiębiorczość to z jednej strony, zgodnie z definicją obecną w teorii ekonomii, swoista forma pracy lub też kolejny (obok pracy, ziemi i kapitału) czynnik produkcji, ale jednocześnie z drugiej- tej psychologicznej strony- cecha charakteru, czy też, mówiąc precyzyjnie, zbiór zachowań grupowych właściwych właścicielom organizacji .

Każde z powyższych podejść niesie ze sobą zupełnie inny bagaż skojarzeń.
Mówiąc o przedsiębiorczości jako o formie pracy ma się zwykle na myśli listę działań i aktywności niezbędnych do podjęcia, tak, by skutkiem tych działań było przełożenie nowatorskiego pomysłu na realny efekt biznesowy.

Jeśli jednak skupimy się na psychologicznym wymiarze przedsiębiorczości, naszym oczom ukaże się konkretny model osobowościowy, czyli ktoś charakteryzujący się pewnym stylem postępowania, sposobem myślenia oraz skłonnością do takiego, a nie innego sposobu podejmowania decyzji.

2. Czy jestem przedsiębiorcą?
Poszukiwanie odpowiedzi na postawione w podtytule pytanie nie jest łatwym zadaniem. Nie chodzi przecież o przyporządkowanie naszych aktywności zawodowym konkretnym zapisom ustawowym, które w sposób jednoznaczny zdefiniują role pełnione przez nas na rynku pracy. Gdybyśmy bowiem skupili się na takiej definicji, moglibyśmy ze stuprocentową precyzją włączyć poszczególne osoby do grupy przedsiębiorców, bądź też je z tej grupy wykluczyć.

Patrząc jednakże przez pryzmat psychologii biznesu można i należy pokusić się o skonstruowanie wzorca przedsiębiorcy.

Osoba mająca do odegrania niebagatelną rolę w kształtowaniu rynku i zachowań biznesowych powinna charakteryzować się pewnym dynamizmem, energią i zdecydowaniem.

Wśród wielu pożądanych cech na czoło z całą pewnością powinny wybijać się kreatywność i skłonność do innowacji.

Nieodłącznym elementem budowania wzorca przedsiębiorcy jest dojrzałość oparta zarówno o doświadczenie zawodowe, jak i życiowe. Ta rzadka umiejętność polega na zdolności zachowywania niezbędnego dystansu, nawet wobec zdarzeń, które osobę przeciętnie w tym względzie uzdolnioną kosztowałyby olbrzymią porcję stresu i irracjonalnych zachowań.

Przedsiębiorca powinien być osobą, która nie tylko ma świadomość ryzyka towarzyszącego nieodmiennie działalności biznesowej, ale także powinien być kimś, kto potrafi z walorów tego ryzyka odważnie korzystać.

Jedna z definicji przedsiębiorczości mówi bowiem, że przedsiębiorczość jest umiejętnością znajdowania korzyści w obcowaniu z niepewnością i ryzykiem .

Ryzyko jest więc w tym przypadku nie tyle zagrożeniem, ile możliwością znalezienia dla siebie niszy rozumianej tutaj nie jako nisza rynkowa, a raczej jako niszowy sposób zachowań biznesowych. Na takie działania składa się nieszablonowość w postępowaniu, brak skłonności do wcielania w swoje życie zawodowe „zasady owczego pędu”, czy też umiejętność podejmowania działań pionierskich.

Kolejną z cech właściwych przedsiębiorcom jest elastyczność. Cecha ta umożliwia dynamiczne dostosowywanie się do zmiennych realiów rynkowych. Biznes jako środowisko bardzo labilne może być oparciem wyłącznie dla osób elastycznych, umiejących adaptować się do zupełnie nowych sytuacji, niejednokrotnie wymagających diametralnych zmian w planowaniu, strategii oraz zakresie i rozmachu działań.

Wielu specjalistów z zakresu psychologii zarządzania, wśród kluczowych cech właściwych przedsiębiorcom, wskazuje także umiejętność myślenia strategicznego. Cechę tę rozumie się jako zdolność do tworzenia scenariuszy daleko wybiegających w przyszłość, które są później podstawą do budowania możliwych kierunków rozwoju organizacji, poszukiwania potencjalnych korzyści oraz ewentualnych zagrożeń i planowania związanych z nimi niezbędnych działań. Postrzeganie tej umiejętności wyłącznie w kategoriach cechy przyrodzonej jest jednak błędem, gdyż gros z tych umiejętności jest wynikiem wytężonej pracy szkoleniowo- cachingowej. Okazuje się więc, że w niektórych, znaczących przypadkach, pewne cechy związane z przedsiębiorczością można wzbudzać, rozwijać i pielęgnować.

Cechą przedsiębiorcy powinna być także umiejętność szerszego spojrzenia na rzeczywistość biznesową. Nie chodzi tutaj wyłącznie o spojrzenie na swoją organizację oraz o traktowanie jej jako złożonego, całościowo funkcjonującego mechanizmu. Nie mniej istotną kwestią jest postrzeganie tej organizacji w realnym otoczeniu biznesowym, z uwzględnieniem tzw. oddziaływaczy, a więc instytucji i osób mających realny wpływ na funkcjonowanie firmy.

Umiejętność takiego spojrzenia na organizację daje przedsiębiorcy możliwość dokonywania w niej restrukturyzacji bez ryzyka związanego ze skupianiem się na optymalizacji w jednym tylko obszarze firmy z wyłączeniem oglądania się na jej funkcjonowanie jako całości.

Paradoksalnie, myślenie w szerszym horyzoncie niejednokrotnie pozwala przedsiębiorcy znaleźć w sobie siłę, by oderwać się od optymalizacji organizacji, która nie rokuje na przyszłość, na rzecz stworzenia nowej. To właśnie umiejętność obiektywnego postrzegania otoczenia organizacyjnego pozwala podjąć dojrzałą decyzję o dalszym jej funkcjonowaniu, lub też o zaniechaniu pierwotnej działalności.

Peter F. Drucker od wielu lat mówi z kolei bardzo jednoznacznie, że przedsiębiorczość to klient. Drucker ma tu na myśli konieczność zestawiania wrażeń właściciela na temat organizacji z realną jej wartością na rynku. Tę wartość jesteśmy w stanie określić właśnie w oparciu o opinie oraz działania zakupowe klienta.

Z drugiej jednak strony ten sam Drucker nieco później dodaje, że równie ważnym czynnikiem stanowiącym o wartości przedsiębiorstwa jest wiedza.

To ten drugi wskazany przez Druckera obszar daje więc olbrzymie możliwości w przekładaniu ciągłego doskonalenia przedsiębiorcy na realną wartość zarządzanej przez niego organizacji. Obszar ten niejednokrotnie bywa zaniedbywany. Traktuje się go często jako pole, które w miarę kolejnych lat aktywności biznesowej samo wypełni się pożądaną treścią. Taki proces jednak przeważnie nie następuje sam z siebie.

3. Co zrobić, jeśli nie posiadam takich umiejętności?
Widać więc wyraźnie, że przedsiębiorczość to nie tylko zespół wrodzonych cech i naturalnych predyspozycji, ale także mozaika wyuczonych zachowań, których przyswojenie jest na tyle gruntowne, że z czasem stają się one działaniem niemal intuicyjnym.

Droga od osoby zarządzającej działem, czy organizacją do miana przedsiębiorcy, czyli lidera obdarzonego charyzmą, umiejętnością postrzegania rynku w długookresowej perspektywie, z jasno sprecyzowaną wizją i misją organizacji, jest drogą ciernistą. Przejście tej drogi nie jest równoznaczne z posiadaniem bagażu cech, czy też talentu zarządczego. Droga ta cechuje się raczej wytężoną pracą nad sobą oraz nad powierzonym sobie zespołem.

Kluczowe umiejętności zarządcze, wśród których znaczącą rolę odgrywa zdolność podejmowania decyzji, powinny być oczywiście wzbogacone naturalnymi zdolnościami, jednak skuteczność decision making buduje się przede wszystkim w oparciu o doświadczenie.

Doświadczenie to nie jest rozumiane wyłącznie jako świadomość dobrych i złych decyzji podjętych w przeszłości oraz ich implikacji dla organizacji. Chodzi tutaj raczej o nieustanne doskonalenie się. O dążność do zmagania się, chociażby w ramach studium przypadku, z nowymi wyzwaniami decyzyjnymi i o nabywanie dzięki takim praktykom pewnej wprawy decyzyjnej.

Umiejętność delegowania uprawnień budująca faktyczną dojrzałość zarządczą przedsiębiorcy także bardziej stanowi element zdobywanego mozolnie doświadczenia niż ma charakter przyrodzony. Można wręcz stwierdzić, że początkowo, niezależnie od posiadania talentu zarządczego, bądź jego braku, skłonność do dzielenia się uprawnieniami jest bardzo ograniczona. Wynika to, rzecz jasna, z zestawiania delegowania uprawnień z utratą kontroli nad realizacją poszczególnych zadań, która to obawa ustępuje dopiero w miarę zdobywania kolejnych szlifów zarządczych.

Odpowiadając więc na pytanie zawarte w podtytule należy z całą mocą podkreślić, że pierwszy krok w kierunku świadomego budowania w naszych działaniach waloru przedsiębiorczości polega na stwierdzeniu, że jednak brakuje nam umiejętności charakteryzujących przedsiębiorcę.

Przyznanie się do takich braków nie jest łatwe, szczególnie, jeśli ma to miejsce w przypadku przedsiębiorcy obecnego na rynku od wielu lat. Trzeba bowiem wyraźnie podkreślić, że sama obecność na rynku, nawet w przypadku odnoszenia większych, bądź mniejszych sukcesów biznesowych, nie buduje jeszcze pozycji przedsiębiorcy w rozumieniu przedstawianych tu definicji.

Sukces biznesowy jest pochodną wielu czynników, wśród których tylko jednym z elementów jest właściwa postawa i wzorzec przedsiębiorcy. Między innymi dlatego w biznesie znane są przypadki wymiernych sukcesów organizacji zarządzanych przez nie w pełni wartościowych przedsiębiorców. Sukcesy te dość szybko jednak znajdują swój kres.

Z drugiej strony postępująca profesjonalizacja rynku biznesowego stwarza niemal konieczność doskonalenia się w postawach przedsiębiorczych, które to postawy już niebawem staną się istotnym elementem budowania przewag konkurencyjnych, bez których to przewag trudno będzie mówić o realnej rynkowej rywalizacji.

Kolejnym krokiem, po znalezieniu w samym sobie luk kompetencyjnych związanych z przedsiębiorczością, jest podjęcie działań w kierunku wypełnienia tych luk pożądaną treścią.

Istotną rolę w tym procesie odgrywa samodoskonalenie się. Powinno mieć ono zarówno postać pogłębiania wiedzy teoretycznej poprzez przyswajanie kolejnych pozycji literaturowych, jak i formę autorefleksji zarządczej, polegającą na znalezieniu czasu na przemyślenie ostatnio podjętych decyzji pod kątem ich zasadności, pozytywnego wpływu na organizację oraz umiejscowienia w krótko- lub długookresowej strategii rozwoju. Taka autoanaliza daje możliwość wysnucia praktycznych wniosków na przyszłość, a więc także braku mnożenia tych samych błędów zarządczych.

Ogromną szansą na dalszy rozwój staje się także możliwość korzystania z usług instytucji zewnętrznych, zarówno w warstwie szkoleniowej, jak i, co niejednokrotnie ważniejsze, doradczej i coachingowej.

Instytucje zewnętrzne, rozumiane jako firmy doradczo- szkoleniowe posiadają walor autorytetu zewnętrznego, co pozwala spojrzeć na przedsiębiorcę i jego organizację z zupełnie innej, obiektywnej perspektywy. Taka umiejętność obiektywnego spojrzenia często obca jest samemu przedsiębiorcy, chociażby z powodu jego codziennego zaangażowania w rozwój powierzonej sobie, bądź stworzonej przez siebie organizacji.

Warto jest więc doskonalić swoje umiejętności przedsiębiorcze także z wykorzystaniem metody konsultacji zewnętrznych.

Wśród sposobów myślenia przedsiębiorców można z grubsza wyróżnić dwa kluczowe nurty.
Jeden z nich obejmuje traktowanie przez przedsiębiorcę swojej organizacji jako niemal prywatnego folwarku. Takie podejście wiąże się często z budowaniem wrażenia nieomylności, a więc równocześnie z szybkim, bezrefleksyjnym podejmowaniem decyzji. Taki typ decyzyjny nie dopuszcza sprzeciwu wobec zasadności podjętych kroków.

Drugi nurt obejmuje biegunowo inne podejście. W tym przypadku mamy do czynienia z myśleniem kolegialnym, jednak takim, w którym walor zespołowości jest osiągany za wszelką cenę. To podejście prowadzi z kolei do rozmywania odpowiedzialności decyzyjnej, a więc do rozkładania jej na cały zespół.

Oba te nurty, wraz z wieloma nurtami pośrednimi są dowodem na to, że dojrzałość zarządczą buduje się latami.

Lata te powinny być właściwie wykorzystane, między innymi po to, by przedsiębiorcy, przekładając swoje działania na realną korzyść swoich organizacji, mogli jednocześnie budować, modernizować i twórczo rozwijać wzorzec postępowania zarządczego. Tylko świadoma działalność biznesowa może bowiem przynosić efekty nie tylko w krótko-, ale także w długookresowej perspektywie.

*****
Nota o autorze

Radosław Jacek Miler- specjalista w zakresie psychologii w biznesie, budowania wizerunku, technik autoprezentacji oraz rekrutacji i selekcji. Magister inżynier technologii chemicznej (Wydział Chemiczny Politechniki Śląskiej w Gliwicach), magister politologii oraz doktorant Instytutu Nauk Politycznych i Dziennikarstwa (Wydział Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach), absolwent Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektem (Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu).
Pracował jako dziennikarz radiowy oraz specjalista w zakresie public relations.
Wykładowca Ernst & Young Academy of Business w Warszawie.
www.wrzesiewski-miler.pl

Tagi: przedsiębiorczość akademicka przedsiębiorca czy jestem przedsiębiorcą?
Źródło: opracowanie autora, © DlaFirmy.info.pl
Opracowano we współpracy z:
Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA
http://garr.pl
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Logo PO KL Logo UE